你的商品能卖几遍

落魄狭

同样是景点，有的卖了门票还卖授权；同样是手机生产商，有的卖了手机还卖服务。同样的商品，赚多赚少，关键看你能卖几遍
    一个好的商业模式是双赢的，并且要为利益的相关方创造价值。一个很重要的焦点就是：增值服务。
增值服务就是在成本极低或者不发生成本的情况下尽可能地向客户提供附加价值，引导客户的需求，使客户获得更好的体验，从而增加产品的竞争力。通过不同的商业模式设计，主要价值与剩余价值可以自由转换，并发挥出最大功效。
    无限放大服务空间
    增值服务的关键是发生关系。为什么这样说呢？
    商业模式的关键是要为利益相关者创造价值、实现利润，只有建立了更多的关系，增值服务才有立足的平台。
    有时候，同样类型的企业，有的关系单一，只有企业和客户，结果企业难以提供增值服务，所以其利润源就单一；而有的却相反，通过建立各种关系，大大扩大了增值服务的范围，从而建立了多方位的利润源。
    就拿故宫来说，北京有个故宫博物院，台湾也有一个——台北“故宫博物院”。每年到北京故宫的人比去台北“故宫”的人多50倍以上，并且北京故宫的门票比台北“故宫”的门票贵。但台北“故宫”赚钱的重点不在入场费，它还赚增值服务的钱。
    一是餐厅服务。台北“故宫”院内由台湾最好的酒店之一晶华酒店投资4亿新台币兴建了一家餐厅。
    二是文化授权。台北“故宫”把《清明上河图》授权给瓷砖生产商，收取授权金。每一种产品可以授权给几万种行业。就像日本人，他们推出一只叫Hello Kitty的卡通猫，授权产品到目前超过50万种，每一种产品只要给他们100万元，就是5000亿元。再比如迪士尼的米老鼠也是如此。
    类似的还有一个例子——制盐产业。海峡两岸制盐业都是垄断产业，不会赚很多钱，因为盐的利润很低，而且现代人盐的消耗量越来越少。
    那么，台湾制盐企业怎么办？因为制盐跟化学、化工科技有一定关系，所以他们就请化工科技专家研究化妆品。现在在台湾制盐厂可以买到面膜等许多很便宜的美容科技产品。
    除了化妆品，还有其他业务。盐场堆积的盐像一座山。台湾是一个不会下雪的地方，盐的视觉效果跟雪一样是白色的。台湾的制盐厂便推出了一种旅游项目，叫做“滑盐”，结果竟成为一种时尚。游客在滑盐之后全身都是盐，于是便会购买用盐制造的美容化妆品，回去清洗身上的盐。制盐企业本来快要倒闭了，这一项目推出之后，改变了原有的销售通路，企业变成了一种完全不一样的风格，成了最赚钱的企业。其实，不管是什么性质的企业，只要善于思考，善于转变模式，就能提升企业的收益。
    “引狼入室”花钱刚开始
    增值服务就是把原来产品单一的价值分成两块：产品本身的价值与增加的部分——也就是增值。如果产品的价位很单一，那么你只能从产品上收取入场费，或者停车费，而过路费则很难收取。但如果你能够拥有额外的增值，那么，你就可以降低入场费，从而通过收取过路费赚取利润。
    当下热门的苹果公司就使用了这一策略。
    iPhone的策略是什么？苹果公司根本不把自己当做手机公司，而是把自己当做电信公司，它在美国只跟全美最大的电信运营商AT&T合作。到了中国台湾，又是跟最大的电信运营商“中华电信”合作。这是苹果公司很重要的策略之一，它只和当地最大的运营商合作。其做法是，原本可以卖5000元的手机只卖1500元，因此顾客都抢着买。可是手机买到手时就已经有了编号，这个编号要去解码才能使用。解码之后消费者在美国的运营商就自动选择了AT&T。只要一解码，每打一通电话，苹果公司就会从电信公司收取10%~30%不等的话费。
    苹果是靠手机赚钱的吗？不是。它收取持续性的过路费，而且更恐怖的事情是它所看到的这个角度，突破了中国大陆所有电信法规的限制。简单地讲，中国大陆现在不允许外国电信公司进入市场，但在大陆只有苹果根本不用新开一家电信公司就可以赚钱。依靠iPhone，苹果会成为全世界最大的电信公司，全世界的电信公司都为它赚钱，为它打工。这就是商业模式的魔力。苹果公司考虑的是什么？是它在整个商业体系里面扮演什么角色。其中就有一个价值链，在价值链里要产生很多环节，哪个环节创造了财富，就找到这个环节，和关键方发生关系，提供增值服务——这才是苹果公司赚钱的关键。
    增值服务使得产品的价值分成了两块：一块是主要价值，一块是剩余价值。
    苹果公司做iPhone，基本上手机应该是它的主要价值，因为它现在主推这个产品。可是苹果公司硬生生地把它的主要价值变成了剩余价值，在跟别人产生链接之后，又创造出自己的额外价值。现在要看的最重要的东西就是额外价值，很多企业赚钱最少的也是这一部分。对于商业模式的设计，就是要解决这个问题。
    我们来讨论一下这3个价值：
    第一个叫主要价值。
    第二个叫剩余价值。
    第三个叫额外价值，这一个才真正重要。
    苹果手机把主要价值变成剩余价值，而且赚到了很大的额外价值。这是中国企业未来的出路。在发达国家，增值性服务企业占80%以上，但是在中国大陆，目前增值性服务企业仅占32%。中国企业可以学习苹果的这一招——“引狼入室”，让顾客把东西买回家后才是花钱的开始。
    模式架设比技术更重要
    我们说了主要价值和剩余价值。但是剩余价值这一种说法很容易让人产生错觉，那就是主要价值比较重要，而剩余价值是多余的。事实恰恰相反。
    大家应该知道施乐公司吧，一家很大的做办公用品的公司。施乐公司的研究中心叫“阿尔多研究中心”。这家公司研究出了许多东西，图形用户界面、以太网连接、Word技术、网络搜索技术等，这些技术最初都是他们发明的。
    太厉害了，你一定会惊叹。
    现在要问的事情是，一家这么厉害的公司，发明了这么多东西，但是今天一想到施乐公司，有人会想到上述那么多东西是他们的产品吗？Word不是施乐的产品，搜索引擎也不是施乐的产品，打印机勉强是他们的，可也不是只有他们在做，别人也在做。为什么一家公司发明了这么多东西，却没有赚到钱呢？不仅如此，19年当中从这个研究中心离开的员工，出去之后成立了24家公司。这24家公司中做到股票上市的就有9家。这些公司在2001年累计市值竟然比原来施乐公司的市值还要高出15倍。
    施乐公司的研究中心很厉害，研究出的东西也很厉害。可是这些东西在施乐公司里却没有被商品化、市场化。所以员工后来一看不对，便离开了。离开之后就把这些技术带走了；或者向公司买断技术，然后自己成立了公司。如果你是施乐公司的老板，你做何感想？你的问题出在哪里？
    施乐的技术创新虽厉害，但是没有针对这些技术提供完整的商业模式。其最大的问题就是只注意自己的主要价值——复印机，对于别的衍生出来的技术，他们都不在意。剩余价值嘛，不值钱，扔掉。所以，就算是技术非常厉害，可是如果在商业模式上没有创新，没有利用商业模式去匹配你的技术，依然没有用。
    经营企业，很多东西是可以买得到的，可是有一个东西是买不到的，这就是商业模式。那是一个公司最重要的东西，只要你把模式做出来，任何东西都可以为你服务。据美国的有关统计，60%的创新是商业模式的创新，而不只是技术的创新。光有技术创新还远远不够，商业模式不对就会忽略掉剩余价值，最后会被人找到弱点干掉。